無論如何，營(yíng)銷的最終結(jié)果都是執(zhí)行落地，據(jù)此帶來良好的銷售業(yè)績(jī)表現(xiàn)。否則，再好的營(yíng)銷策劃方案和營(yíng)銷計(jì)劃可能都?xì)w于空泛。營(yíng)銷策劃專家認(rèn)為，木門企業(yè)營(yíng)銷管理要遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要于營(yíng)銷策劃。他指出，好的營(yíng)銷策劃方案通過好的執(zhí)行可以達(dá)到超乎相像的營(yíng)銷業(yè)績(jī)，不好的營(yíng)銷策劃方案通過好的營(yíng)銷管理執(zhí)行也可以達(dá)到相當(dāng)不錯(cuò)的銷售業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而如果沒有營(yíng)銷管理執(zhí)行，營(yíng)銷策劃方案好與壞似乎就不足輕重了。

通常來講，企業(yè)營(yíng)銷管理常常會(huì)面臨著五大重要考驗(yàn)，很多木門品牌企業(yè)之所以市場(chǎng)營(yíng)銷工作做不好，原因就在于無法正確處理所面臨的這五大重要考驗(yàn)。

自我妥協(xié)

現(xiàn)代木門企業(yè)普遍存在著營(yíng)銷管理層次，正因如此，企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)年度預(yù)算制定完整的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，以保證營(yíng)銷預(yù)算目標(biāo)的順利達(dá)成。然而，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)分工當(dāng)中，市場(chǎng)營(yíng)銷工作是靈活性最大的一項(xiàng)工作之一，這給營(yíng)銷管理者提供了發(fā)揮的空間，從而也給營(yíng)銷管理者提供了妥協(xié)的空間。

營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，很多營(yíng)銷管理者為了完成眼前的銷售目標(biāo)，常常會(huì)出現(xiàn)自我否定和自我妥協(xié)的現(xiàn)象出現(xiàn)，表面上看是完成的銷售任務(wù)目標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，卻可能已經(jīng)為未來的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)帶來的隱患。

缺乏目標(biāo)性

做任何事情都需要擁有一定目標(biāo)性，營(yíng)銷管理亦如此，關(guān)鍵并不在于有沒有目標(biāo)，重要的是營(yíng)銷管理的目標(biāo)是否正確、是否符合企業(yè)的總體需求。

營(yíng)銷策劃專家常常提“建設(shè)大格局的市場(chǎng)”，也就是說，木門企業(yè)在處理其營(yíng)銷事務(wù)時(shí)必須要符合一定的格局，這個(gè)大格局，指的是企業(yè)的營(yíng)銷格局一定要全面對(duì)稱，不是傳統(tǒng)意義上的大小概念。營(yíng)銷管理者只有認(rèn)清了企業(yè)所面臨的營(yíng)銷格局，并進(jìn)行全方位地評(píng)估認(rèn)識(shí)和深刻洞察之后，才可能理順企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷需要完成的任務(wù)和需要達(dá)到的營(yíng)銷目標(biāo)。

缺乏管理深度

不積跬步無以至千里，其實(shí)，做任何事情達(dá)到最終目標(biāo)的只是最后那一步，因此，通常大家比較注重過程管理，但往往大家都忽略了即將達(dá)到目標(biāo)的最后環(huán)節(jié)的管理，也就是缺乏管理的深度。在木門企業(yè)的營(yíng)銷管理過程中，這種現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，也是各個(gè)公司雖然起點(diǎn)相同結(jié)果不同的直接體現(xiàn)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，缺乏營(yíng)銷管理的深度是近60%營(yíng)銷失敗的主要原因。

木門企業(yè)高層和營(yíng)銷高管們更愿意從戰(zhàn)略上進(jìn)行頻繁探討，而缺乏對(duì)于具體營(yíng)銷細(xì)節(jié)甚至市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行研究，不要說品牌木門企業(yè)的高管，就是營(yíng)銷高管們也有不知道或者不了解營(yíng)銷基層員工的工作情況。顯然，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷管理來說是致命的。我們并不要求企業(yè)的高層或者營(yíng)銷高管一竿子插到底，但他們卻要建立起有效的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷末端的管理，以保證對(duì)于整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)有著清晰的把控。做得好的企業(yè)當(dāng)然最終會(huì)成行業(yè)領(lǐng)袖品牌，做得不好的企業(yè)只能在競(jìng)爭(zhēng)中被逐步拉開差距。

外部市場(chǎng)管理的缺失

營(yíng)銷管理是木門企業(yè)對(duì)于內(nèi)外部資源的組織管理和有效利用工作。很多企業(yè)偏重于內(nèi)部營(yíng)銷管理，卻忽略了對(duì)于外部市場(chǎng)的營(yíng)銷管理工作;也有部分企業(yè)雖然注重對(duì)于外部市場(chǎng)的管理，卻缺乏一視同仁的管理理念，沒有把外部市場(chǎng)單位和消費(fèi)者當(dāng)成整個(gè)營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)體系的一個(gè)整體，常常是拆外部的“網(wǎng)”來被內(nèi)部的漏洞，無法形成企業(yè)與經(jīng)銷商、終端商和消費(fèi)者的利益共同體，企業(yè)與經(jīng)銷商、終端商和消費(fèi)者對(duì)著干，甚至不惜強(qiáng)制性的損害渠道商的利益來強(qiáng)推市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，這種對(duì)立的營(yíng)銷格局無法長(zhǎng)期持續(xù)。

盡管企業(yè)與渠道商和消費(fèi)者處于同一條價(jià)值鏈條上，不存在利益競(jìng)爭(zhēng)是不可能的，但一旦制定了利益分配原則就要堅(jiān)決地執(zhí)行，做為企業(yè)在這個(gè)方面的管理上，一定要堅(jiān)持公平公正的原則，而不能出現(xiàn)缺口就向下壓，不但無法奏效，反而損害企業(yè)形象。營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，企業(yè)向經(jīng)銷商壓銷量、擠占利潤(rùn)空間、轉(zhuǎn)嫁費(fèi)用等現(xiàn)象屢見不鮮，甚至還存在以降低產(chǎn)品品質(zhì)來忽悠消費(fèi)者的現(xiàn)象，最后害得的不是別人，是企業(yè)自己。

因此，我們?cè)谡劦綘I(yíng)銷管理的時(shí)候，一定要公平公正地對(duì)于外部市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)管理，既要保證整個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈條的穩(wěn)定可靠，又要保證整個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈條上價(jià)值管理的公平公正。尤其是外部市場(chǎng)的管理，由于分屬于不同的企業(yè)單位，企業(yè)更要在相關(guān)政策的制定執(zhí)行上做好工作，建立起營(yíng)銷聯(lián)合體，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)，而不應(yīng)該內(nèi)外兩層皮式地管理。

內(nèi)部績(jī)效管理的單一性

這也是營(yíng)銷管理常常會(huì)犯的錯(cuò)誤。營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，很多木門企業(yè)把對(duì)于營(yíng)銷人員實(shí)行KPI績(jī)效管理，可是在KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定的過程中卻目的性不明確，常常會(huì)使用銷售額和營(yíng)銷費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，不但不全面，而且不容易從制度層面對(duì)于銷售人員進(jìn)行管理。

很多中小企業(yè)會(huì)存在這樣的問題，因?yàn)闋I(yíng)銷績(jī)效管理的指標(biāo)單一，在考核過程中過度依賴于銷售額和營(yíng)銷費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略無法被有效落實(shí)。

上面提到的是比較普遍存在于木門企業(yè)當(dāng)中的有關(guān)營(yíng)銷管理的問題，企業(yè)能夠給企業(yè)營(yíng)銷管理提個(gè)醒兒。營(yíng)銷策劃專家指出，做為企業(yè)來說，營(yíng)銷管理的重要性甚至要超過營(yíng)銷策劃方案，因此，木門企業(yè)必須要把營(yíng)銷管理工作重視起來，加強(qiáng)全面有力度的營(yíng)銷體系建設(shè)，這是一切戰(zhàn)略、策略、方案得以落地執(zhí)行的關(guān)鍵。